--石总在七月份经济活动分析会上的讲话
从七月份强力推进保性能销售，七月底对公司营销机构及营销模式进行调整（设三大区和一个山东省区），现在看来：
生产系统保性能取得初步成果，性能合格率提高到近95%，为保性能销售提供了有力支撑。
保性能销售深得用户和经销商赞许，市场响应开局良好，相信会越来越好；
各销售区已经行动起来，纷纷去跑市场，访客户；
从八月份订单看，已基本饱满，50～80mm定单量增加。
保性能销售必将给我公司产品的市场形象带来根本性的改变，同时起到提高我们的质量意识和质量保证能力的作用，进而助力于我们市场开发和三品落地。
保性能销售也给我们带来了很多问题，为此，7月31日我们召开了专题会议，研究解决我公司实施厚板保性能销售给企业生产组织、技术支撑、行为保证带来的问题，提出的要求，以及我们应该采取的措施。
会上，各部门相继发表了自己的意见，提出来问题，也提出来方法与要求，总结起来，保性能销售给我们带来的问题是：
对我们稳定的质量保证能力提出来要求；
对不断提高品种生产能力提出了要求；
对从接单、排产、出入库、发货等环节包括在内的合同兑现提出了要求。
对市场运作方式和可能给我们产品结构带来的变化提出了要求；
对我们企业考核制度、业绩评价、成本核算、财务结算和信息平台对市场的支撑提出了要求；
对我们企业管理水平，各部门的认知能力，责任意识、协作意识、统筹能力提出了要求；
归纳起来，这些问题、要求和方法大致可以概括为以下三点：
一是需要增加人手
二是需要必要的投资
三是需要完善制度，厘清职责，凝聚共识，把我们企业人的思维方式转变到适应新的产品方式和市场方式上来，把我们的行为能力提高到满足这样的产品方式和市场方式上来。
综合大家的意见，我对会上提出的一些问题，提出如下要求和解决办法，做为我们8月份～12月底的工作原则和任务：
一、质量保证问题:
1、各单位广泛开展一次以"保产量、保质量"为主要内容的，在同岗位、同工种之间进行的竞赛榜活动。由各部门根据重要岗位、制约性岗位的特点围绕着"工作量"和"工作质量"两项内容，制定出竞赛指标项，每天公布对比，以形成你争我赶的局面，并对好的进行表扬，成功的经验进行推广。
2、各单位把考核重点从产量为主，向产量质量并重，向合同兑现与排产计划落实转移。
3、公司要求炼铁把追求炉况稳定，提供优质铁水做为首要指标进行考核，铁水不带渣，物理热充沛。
4、炼钢要保证板坯内外在质量，对外部缺陷进行处理，不得将外部缺陷带入轧钢，不仅影响保性能销售也影响出入库。
5、轧钢坚决轧质量、轧性能，性能合格率95%，虽然已经很好，但仍意味着每月要有约6000吨不合格钢。
6、技术中心认真跟踪工艺落实情况，科学分析工艺与质量的关系，加强过程监督与管控，及时根据实际情况调整工艺。并多和生产、质检、销售部门沟通，及时解决影响出入库的质量判定问题。
7、质检部门要保证质检结果准确，数据反馈及时，制作样高效，不因质检问题影响出入库，不因质检误判错判给公司造成损失。要对质检相关岗位实施定额管理。
8、公司对各单位合理的用人要求将予以满足，人劳处要急事急办加以解决。
9、公司将实施以下工程：
①轧钢厂矫直跨接长工程。以缓解中间库和产品库库容不足对生产和销售的制约。随着品种和终端增加，这个矛盾会越来越突出，早解决比晚解决好；
②轧钢差温轧制和二级自动化系统；
③网络与信息处mes项目；
④质检处适度扩大物检能力。
10、公司敦促下列项目倒排工期，限时完成：
①轧钢厂加热炉工程
②轧钢厂分段剪工程
③炼钢200t天车项目
二、合同兑现问题：
合同兑现问题影响因素很多
1、场地狭窄，致使中间库和品种库不能分品种、分规格、分合同堆放，严重影响了合同兑现。解决方式是两个：一是建设轧钢厂矫直跨；二是把自提产品，小合同额产品，二级品直接入到外库；销量大的产品分规格，分品种，不分合同号地放在成品库；
2、质检做样不及时，造成产品压在中间库，解决方法有四：一是质检处加人加设备；二是质检处实施定额管理；三是向机修、炼钢甚至社会外委一部分样品；四是技术中心优化一下取样量。
3、排产不科学，排产计划落实率低，造成合同尾巴多，是形成未兑现合同的重要原因之一。要求生产部主要领导和调度室把排产与合同兑现当成首要任务，不但要关注，更要一个合同一个合同的琢磨如何排产，如何落实，如何补救。当班调度最重要的任务也是围绕排产计划的落实协调生产。
4、信息系统落后于实际需求，使生产管理、出入库、合同兑现等难以借助信息化提高效率，发现问题。
5、适销对路主打产品还没有占据主导地位，薄规格、多规格、多品种对出入库与合同兑现和上述问题搅在一起成为制约因素。我们实施保性能基价销售以后，相信会迅速形成以厚规格为主的产品定单模式，将会改善合同兑现与出入库状态。
6、销售加强库房管理，科学统筹场地，科学排产，科学分货发货，千方百计减少无效劳动；杜绝错误堆放；及时清理非终端用户小额合同尾巴；
生产系统要注意，吊力机具优先向出入库倾斜。
三、其他问题：
1、技术中心今后每月发布一次无需合同评审的产品目录；
2、京、津、冀、鲁四省市实施签约经销商形式；
3、各区在"吃饭"产品市场确定的情况下，下力气跑终端；
4、财务、企管、审计：
①建立业绩评价体系，完善考核制度，把考核向质量和品种及可比效益倾斜（成本必须写实）。
②审视并完善结算制度。
③随时走访市场，了解可比产品同市场价格；
随时走访用户，了解市场对我们产品的评价；
注意提出企业风险点和规避方法；
注意查处损害客户和企业利益的行为。
5、生产口确定排产原则：
①合同日期优先；
②品种、终端、出口优先；
③可能出现反复生产的优先；
④与正在生产的坯料一致的小批量同种产品优先。
6、接单原则：
①从九月份开始，接单量按我们在7月29日讲话的原则分任务量，由各区自主完成；但各区接单前要与我沟通，以便把握总量、价格和区域平衡；并留出终端量；
②品种比例不要逐月增加到12月份要达到既定目标。
③若各区意向订单多，则价高者得，品种多者得；
④终端用户购买保性能厚板产品，原则上推荐给就近经销商，以减轻我们出入库合同兑现压力，同时也保护经销商和维护我公司产品在市场上的价格，如果终端用户一定要这类产品，则要求其比经销商拿货价高一些。终端用户订购其他产品带有此类产品则不受此限制。
7、合同评审：回复24小时，高难度不超48小时；
8、异议处理：回复24小时，处理时间尽快，最迟不超一周。
9、最重要的几条建议：
第一条、改变我们的思想作风：公司的战略决策，阶段性的工作要排，具体的工作要求，如果不同意可以正当反映自己的意见，否则就要执行，就要办，就要带领本部门的人一起往好里干，不能当面不说，背后乱说，不能我不反对，但就是不服从，就是不干。
第二条、改变参会作风，作为公司中高层，不管什么部门发言，哪个领导讲话，都要认真听，无论从自己知情角度，还是从尊重他人角度，还是了解涉及到本部门情况的角度，都不应该在别人说话时心不在焉。
第三条、我们都是领导，注意要改变领导作风，我们有些领导对事情不用心，不务实，不多方深入了解研究，不反复思考不同方法的利弊得失和要害，讲出话来没用的多，不对的多，让人从心里认可的不多，不但不利于工作，也损害了自己的威信。
第四条、以利他和积极的心态去处理部门之间边界上的事，知轻重缓急，知因果对错，知利他才是利己，才可以让我们以相对轻松的劳动，相对愉快的心态，相对和谐的横向关系，换取比只顾自己更大的利益。堵车了该由谁让的谁让让，这点觉悟我们应该有。
第五条、要把公司意愿领会透，消化吸收好，不再固执己见，另起炉灶，大家都按公司的意愿齐心合力去做，才有未来，大家都按自己的意愿去做，公司必将走向失败。
第六条、出现异常情况，有关领导不得任由异常状态存在乃至蔓延，不得讲困难讲条件说不是你的原因，要立即出现场，会同各部门解决问题。